BREAKING BAD HABITS - Freek Vermeulen - Boekenbank (PDF)

Freek Vermeulen BREAKING BAD HABITS Over innovatie en het trotseren van best practices Vakmedianet  Ontwerp omslag en binnenwerk: Douwe Hoendervanger Grafisch Ontwerp bno Vertaling: Yvonne Halink en Eduard Kerkman (Taallijn) Copyright © 2017 Freek Vermeulen Published by Harvard Business Review Press ISBN 978 94 6276 2480 Copyright Nederlandse vertaling © 2018 Vakmedianet, Deventer www.managementimpact.nl Alle rechten in deze uitgave zijn voorbehouden aan Vakmedianet. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enig andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van art. 16h t/m 16m Auteurswet jo. Besluit van 27 november 2002, Stb. 575, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoeding te voldoen aan de Stichting Reprorecht te Hoofddorp (Postbus 3060, 2130 KB). Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever(s) geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomenheden, noch voor gevolgen hiervan.  5 WOORD VOORAF Organisaties zijn geweldig. Ik hou van organisaties. Niet alleen om dat ik mijn werk gemaakt hebt van het bestuderen ervan, maar omdat het de echte bouwstenen zijn van het menselijk leven. Organisaties hebben zo ongeveer alles wat we aanraken, eten, aantrekken en zien, gemaakt of be­ invloed. Ze bereiken en construeren dingen die geen enkel individu alleen voor elkaar zou krijgen, of zich in sommige gevallen zelfs maar zou kunnen voorstellen. Dat neemt niet weg dat organisaties ook bol staan van praktijken – manie­ ren waarop dingen in de regel worden gedaan – die inefficiënt en bureau­ cratisch zijn en die het bloed onder je nagels vandaan kunnen halen. Soms weten die inefficiënte praktijken en strategieën zich tientallen jaren, of zelfs langer, te verspreiden en te handhaven. Ze overleven net als virussen in de natuur. Ze gaan een eigen leven leiden en blijven overeind, ondanks dat ze tot suboptimale resultaten leiden in de bedrijven waar ze in zwang zijn. Het goede nieuws is dat slimme managers ze doelbewust kunnen her­ kennen en elimineren, om ze daarna om te zetten in een winstgevende bron van vernieuwing en innovatie. Daarover gaat dit boek.  INHOUD  deel 1 deel 2 deel 3 hoe slechte praktijken zegevieren 25 1. De verleiding van succes 27 2. Causale ambiguïteit 45 3. Ze verspreiden zich sneller dan je eraan ten onder gaat 55 slechte praktijken elimineren 63 4. Het verhaal van de gigantische kranten 65 5. Meer dan een grijze muur groen verven 73 6. Innovatie in de markt voor medewerkers 83 7. Tien geboden voor het identificeren en elimineren van slechte gewoontes 95 je organisatie hernieuwde kracht geven 119 8. Zeg ja tegen veranderen om het veranderen 121 9. Maak je leven moeilijk 149 10. Wissel explo reren en exploiteren af 163 11. Zorg voor variatie en wees selectief 187 Woord vooraf 5 Inleiding: Een vruchtbare bodem 9 Epiloog 207 Noten 209 Register 215 Over de auteur 223  9 INLEIDING: EEN VRUCHTBARE BODEM Een paar jaar geleden ontmoette ik in Londen een arts die in een kliniek voor in-vitrofertilisatie (IVF) werkte. Nadat hij me had ver- teld over zijn vakgebied, begon hij onmiddellijk – en geanimeerd – te praten over wat anderen in zijn bedrijfstak de ‘League Table’ noemden: een door de overheid geautoriseerde en openbaar toe- gankelijke website met informatie over alle IVF-klinieken in het Verenigd Koninkrijk, die jaarlijks wordt samengesteld en gepu- bliceerd door de Human Fertilisation and Embryology Authority. Aangezien de website ook informatie gaf over de succespercenta- ges van de afzonderlijke klinieken, waren mensen de site als een ranglijst gaan zien. De website was een bewonderenswaardige poging om de transpa- rantie te vergroten en consumentengedrag te beïnvloeden. Omdat de meeste klinieken in het VK privéklinieken zijn (al zijn er ook aar- dig wat National Health Service-klinieken) en de procedure kost- baar is, was het idee patiënten aan te sporen om online informatie te bekijken en betere keuzes te maken over hun gezondheidszorg. Mooier nog: de gerapporteerde succespercentages waren geba- seerd op objectieve data. Het mag dan in allerlei disciplines dis- cutabel zijn of iets een succes is of bijvoorbeeld een gedeeltelijke mislukking – niet bij IVF. Het percentage geboorten dat resulteert uit behandeling is eenduidig: patiënten zijn ofwel zwanger of niet. De League Table werd geacht goed te zijn voor zowel patiënten als klinieken; de beste klinieken werden beloond voor hun hoge  10 succespercentages en patiënten werden in staat gesteld om uit te zoeken wie de beste specialisten waren. Maar de goedbedoelende politici hadden één probleem over het hoofd gezien. De succespercentages van een kliniek hangen niet alleen samen met hoe bekwaam die is in het uitvoeren van de IVF-procedure maar worden ook beïnvloed door de kwaliteit van de input, ofwel de vrou- wen die er binnenstappen. In fysiek opzicht zijn sommige vrouwen ontvankelijker voor IVF-behandeling dan anderen, waardoor de succespercentages van een kliniek zwaar worden gekleurd door de leeftijd, gezondheid en vruchtbaarheid van de vrouwen die door een kliniek worden geaccepteerd als patiënt. Een kliniek die bijvoor- beeld alleen vrouwen accepteert van begin twintig, die vruchtbaar zijn, nooit eerder een IVF-behandeling hebben ondergaan en meer dan genoeg eitjes hebben die ‘vers kunnen worden geoogst’ (zoals dat in IVF-kringen wordt genoemd), zou hoge succespercentages hebben. Maar een kliniek die ook vrouwen van in de veertig behan- delt die in het verleden al eerder zonder succes IVF-behandelingen hebben ondergaan en nog maar een handjevol eitjes over hebben, in de vriezer van vorige behandelingen, zal waarschijnlijk lagere suc- cespercentages hebben. Dit was een probleem. Aangezien de succespercentages zo breed werden uitgemeten en gepubliceerd, en omdat bekend was dat ze consumentengedrag beïnvloedden, begonnen sommige kli- nieken hun selectiecriteria aan te passen om hoger te scoren. Ze begonnen met andere woorden ‘selectie aan de poort’ toe te pas- sen: ze richtten zich doelbewust meer op de gemakkelijkere pa- tiënten met een grotere slaagkans en begonnen gecompliceerde patiënten te vermijden. En dit werd de best practice binnen de bedrijfstak.  inleiding 11 Los van de boost die het klinieken op korte termijn gaf, was deze gang van zaken voor geen van de betrokkenen gunstig. Artsen en bestuurders van klinieken voelden zich in de tang tussen economi- sche drijfveren en hun vakbekwaamheid. Zoals een arts tegen me zei: ‘Als je motivatie voor dit werk is patiënten te helpen en je we- tenschappelijke horizon te verbreden, dan zou je eigenlijk voor een kliniek moeten kiezen met veel variatie; je zou speciaal op zoek moeten gaan naar moeilijke patiënten, omdat je daar veel van kunt leren.’ Maar als je voor die weg kiest, vervolgde hij, ‘zou je jezelf in commercieel opzicht op achterstand zetten.’ Ook voor patiënten was het ongunstig, vooral voor degenen die als moeilijke casus- sen werden gezien. Een vrouw van achter in de dertig bijvoorbeeld kiest als ze de ranglijst ziet mogelijk voor een kliniek met een hoge successcore – niet wetend dat die kliniek er niet in geïnteresseerd is om haar als patiënt te accepteren. Sterker: zij vermijdt misschien klinieken met een lage successcore, terwijl die mogelijk juist ge- specialiseerd zijn in moeilijkere patiënten als zij. Dit is een schoolvoorbeeld van goede bedoelingen die slecht uit- pakken. De overheid was erop gebrand IVF-klinieken te evalueren, maar de evaluaties waren een gebrekkige weergave van het succes van de klinieken en van wat consumenten echt wilden weten. En, zoals zo vaak het geval is: toen overheidsfunctionarissen eenmaal dingen begonnen te meten, begonnen klinieken zich meer te rich- ten op optimalisering van de maatstaven (succespercentages) dan van het echte werk (de prestaties bij allerlei soorten patiënten). Het zal geen verrassing zijn dat dit systeem schadelijk was voor zowel patiënten als voor klinieken die géén selectie aan de poort toepasten. Verrassend is wél wie er uiteindelijk het grootste slacht- offer van werden. Zoals mijn collega Mihaela Stan en ik ontdekten  12 toen we onderzoek deden naar de IVF-branche, richtte deze gang van zaken de grootste schade aan bij klinieken die louter gemak­ kelijke casussen accepteerden. Na een aanvankelijke succesgolf bleken de klinieken die het systeem probeerden te bespelen op de lange termijn slechter dan hun door ethos gedreven concurrenten. Dat komt door de leercurve. Leren door te doen De leercurve is een bekend verschijnsel in het managementonder- zoek: deze curve maakt duidelijk dat organisaties min of meer au- tomatisch beter worden in wat ze produceren. Naarmate Boeing bijvoorbeeld meer 737’s ging bouwen, werd het proces gemakkelij- ker en goedkoper. Onderzoekers hebben in allerlei bedrijfstakken leercurvestudies uitgevoerd. Ik heb onderzoek gezien naar vlieg- tuigen, auto’s, flessen, pizza’s enzovoort. Stan en ik ontdekten dat de leercurve ook van toepassing is op IVF-klinieken.1 Figuur 1 laat de leercurve zien van klinieken die vooral patiënten met goede prognoses behandelden (gelabeld ‘hoge selectie aan de poort’) en van de klinieken die ook veel patiënten accepteerden met slechte prognoses (‘lage selectie aan de poort’). De verticale as toont de successcore, de horizontale as de ervaring van de kliniek. Zoals de linkerkant van de figuur aangeeft, deden de klinieken die patiënten met slechtere prognoses accepteerden het, aanvan- kelijk, in termen van successcores veel slechter dan de klinieken die vooral gemakkelijke patiënten behandelden. Maar de figuur laat ook zien dat selectie aan de poort nog een ander effect had, en wel een effect dat de klinieken niet hadden zien aankomen: de successcore van de klinieken die vooral gemakkelijke patiënten ac- cepteerden nam wel wat toe naarmate de ervaring toenam, maar  inleiding 13 niet noemenswaardig – zoals blijkt uit de bijna horizontale lijn in de grafiek. De successcores van klinieken die ook veel patiënten met minder goede vooruitzichten behandelden, schoten echter omhoog; hun leercurve is steil. Zó steil dat de lijnen elkaar na ongeveer een jaar kruisen en dat de klinieken die aardig wat patiënten met minder goede prognoses behandelden hogere successcores begonnen te krijgen dan de klinieken die dachten slim te zijn door alleen patiën- ten met goede vooruitzichten aan te nemen. De klinieken die wel patiënten met minder goede prognoses toelieten, deden het dus uit- eindelijk significant beter in termen van successcores, ondanks dat zij veel patiënten met slechte prognoses toelieten tot hun procedure. figuur 1. de effecten van selectie aan de poort 0 50 100 150 200 250 300 350 400 0,24 0,20 0,16 0,12 0,08 0,04 0 Successcore Ervaring kliniek Hoge selectie aan de poort Lage selectie aan de poort  14 De good guys wonnen uiteindelijk, zo veel mag duidelijk zijn. Klinieken leren veel van patiënten met slechte vooruitzichten. Uitzoeken hoe je vrouwen met een gecompliceerde etiologie kunt helpen om zwanger te worden, leidt tot grondigere kennis, tot be- tere communicatiepatronen tussen specialisten en tot nieuwe, innovatieve procedures. Daardoor konden artsen hun nieuwe in- zichten ook gebruiken om de behandeling van standaardpatiënten te verbeteren. De door ranglijstdenken gedreven klinieken zijn geen anomalie. Organisaties in allerlei bedrijfstakken berokkenen zichzelf schade door de best practices die ze hebben omarmd en blijven gebruiken. Het goede nieuws: het is mogelijk om zulke werkwijzen te herken- nen en ermee te stoppen, zoals ik in dit boek laat zien. Daardoor kun je de schade beperken, leer je meer en maak je een eind aan inefficiëntie. Belangrijker nog: door zo’n slechte gewoonte om zeep te helpen en niet blindelings te kopiëren wat je concurrenten doen, win je aan concurrentiekracht en creëer je een winstgevende bron van vernieuwing en innovatie. Ik licht dit allemaal in de loop van dit boek in detail toe. Maar laten we eerst bekijken hoe slechte gewoontes ontstaan, waarom ze zo hardnekkig zijn en op welke subtiele maar funeste manieren ze je business negatief beïnvloeden. Slechte best practices Elke organisatie volgt een reeks best practices: formele of infor- mele gedragsregels die medewerkers hebben aangeleerd en door- gegeven in de loop van de jaren. Daarbij gaat het onder andere om geformaliseerde managementtechnieken, zoals ISO 9000, total  inleiding 15 quality management en Six Sigma; om kenmerken van een orga- nisatiecultuur, zoals het gebruik om lange werkdagen te maken op veel corporate-financeafdelingen in de bankensector; en om ver- schillende soorten strategische keuzes, bijvoorbeeld welke activi- teiten de organisatie uitvoert en welke niet. Soms doen best practices hun naam eer aan. Ze maken onze organisaties sneller, efficiënter en competitiever. Zo helpt het gebruik van kpi’s (key performance indicators) – waarbij een on- derneming systematisch een verzameling prestatie-indicatoren verzamelt, analyseert en communiceert – bedrijven om hun pro- ductiviteit te vergroten. Ook het nemen van promotiebeslissingen op basis van iemands prestaties is ongetwijfeld een nuttige werk- wijze, beter dan beslissingen op basis van alleen anciënniteit. En via een organisatiecultuurassessment vergroot je de kans dat een acquisitie succesvol kan worden geïntegreerd. Weinig mensen zullen tegenspreken dat deze best practices goede management- gebruiken zijn. Maar dat is niet altijd het geval. Sommige best practices zijn in feite inefficiënt, sommige zijn onverstandig en sommige zijn ronduit schadelijk. Medisch personeel en bestuurders in de ge- zondheidszorg jagen succescijfers na. Financiële organisaties en adviesbureaus eisen nog steeds dat hun medewerkers lange dagen maken – zelfs als het tot verminderde productiviteit leidt door te veel stress en burn-out. En veel farmaceutische bedrijven steken nog steeds miljarden in directe verkoop van hun best lopende me- dicijnen, ook al is die aanpak aantoonbaar ineffectief.2 Dit soort zogeheten best practices, en talloze andere, verhinderen dat onze organisaties nieuwe bronnen van innovatie aanboren.  16 Het is niet moeilijk om voorbeelden te vinden van best practices die waarschijnlijk slecht zijn. Je hoeft er alleen maar voor om je heen te kijken in je eigen organisatie. Misschien gaat het om de manier waarop de HR-afdeling beoordelingsgesprekken afhandelt of om hoe budgetten worden toegewezen. Of misschien om het bo- nussysteem, de manier waarop projectvoorstellen worden beoor- deeld, of om andere processen die onwerkbaar of achterhaald zijn. Het is zeldzaam dat managers moedwillig schadelijke werkwijzen ontwikkelen en introduceren. Natuurlijk: soms doen managers uit eigenbelang slechte dingen. Maar in mijn ogen is het veel gebrui- kelijker dat goede managers onopzettelijk iets slechts creëren. En dat is als je erover nadenkt meer iets om je zorgen over te maken. Het zou gemakkelijker zijn om de handelwijze van het manage- ment van de IVF-klinieken die kozen voor selectie aan de poort af te doen als dom of slecht. Maar dat is te kort door de bocht. Ze dachten oprecht dat hun aanpak commercieel gezien hout sneed. En dat was ook zo – in het begin. Vanwege de voordelen op de korte termijn, die snel aan de opper- vlakte kwamen en duidelijk waarneembaar waren, won selectie aan de poort terrein. Als een kliniek eenmaal tot selectie aan de poort was overgegaan en werd geassocieerd met succes, volgden andere klinieken snel. Omdat zij de gevolgen op lange termijn niet voorzagen, gingen de klinieken met deze aanpak door. Een belangrijke reden dat organisaties aan slechte praktijken vast houden, is allereerst de neiging om te geloven in een darwi- nistische kijk op management. We geloven dat competitie het kaf (slechte werkwijzen) van het koren (best practices) scheidt en dat de best practices overleven. Daaruit concluderen we dat de suc-  inleiding 17 cesvolste bedrijven dus de beste managementaanpak moeten heb- ben, in tegenstelling tot onsuccesvolle bedrijven. En omdat die best practices bedrijven helpen om beter te presteren, zijn dat de praktijken die floreren, populair blijven en geleidelijk alom wor- den overgenomen. Maar die gedachtegang klopt niet per definitie. Zelfs de beste bedrijven zijn niet onfeilbaar. Ook zij maken fouten en hun processen en strategieën kunnen net zo inefficiënt en scha- delijk zijn als die van mindere broeders. Een tweede reden dat ondernemingen best practices volgen is dat het hun legitimiteit vergroot, zoals economisch sociologen stel- len. Bedrijven zien zich genoodzaakt om een best practice over te nemen of aan te blijven houden omdat het de standaard is in de bedrijfstak. Als ze ervoor kiezen een andere koers te varen, kun- nen ze rekenen op afkeuring van investeerders, klanten en concur- renten. Neem een winkelketen die erover aarzelt om de Chinese markt aan te boren. Ook al heeft die winkelketen bedenkingen over culturele verschillen, de lokale concurrentie en leveranciers- problemen, dan nog kan de keten zich onder druk voelen staan om de Chinese markt op te gaan. Want dat hebben alle concurrenten ook gedaan en het lijkt een legitieme keus. Om vergelijkbare rede- nen kiest een champagneproducent waarschijnlijk voor een locatie in een van de traditionele dorpen in de Champagne in plaats van in de omgeving van Parijs. Of besluit een consultancybedrijf liever voor een traditionele vennootschapsstructuur dan voor een pro- gressiever model. Al zijn zulke keuzes economisch wellicht minder verstandig, ze blijven trouw aan de traditie. Maar voor je business is het niet altijd de juiste keuze. De derde reden is even simpel als frustrerend: soms gaan we door met slechte praktijken omdat we het nu eenmaal altijd al op die  18 manier deden in onze organisaties. We leunen op het verleden en denken daar verder niet meer bij na. Veel van de praktijken in kwestie waren in den beginne prima, maar zijn in de loop van de tijd – naarmate de organisatie of de concurrentieomgeving ver- anderde – ongeschikt geworden. Maar intussen trekt niemand de praktijk meer in twijfel, omdat de lange levensduur ervan als teken van aanhoudend succes wordt gezien. Slechte gewoontes zouden niet zo’n probleem zijn als onze organi- saties in staat waren om zich snel aan te passen en te veranderen. Maar dat zijn ze niet. Als een slechte gewoonte eenmaal heeft post- gevat, is het moeilijk om nog de vinger op de zere plek te leggen en een organisatie ervan te bevrijden. Zo’n gewoonte begint zich dan soms als een virus te verspreiden naar andere organisaties. Hoe gaat dat in zijn werk? Een duivelse drie-eenheid Drie belangrijke randvoorwaarden zorgen er samen voor dat een nadelige managementpraktijk overeind blijft: 1. De praktijk wordt geassocieerd met succes. 2. Er is sprake van causale ambiguïteit in de bedrijfstak. 3. De praktijk verspreidt zich voordat je bedrijf het loodje legt. Ik bespreek deze voorwaarden hierna aan de hand van het voor- beeld van de IVF-klinieken. Voorwaarde 1: associatie met succes Wil een slechte praktijk postvatten en populair worden, dan moet die op een of andere manier worden geassocieerd met succes. Dat