Time management jako jedna z manaterských kompetencí (PDF)

UNIVERZITA KARLOVA V PRAZE FAKULTA HUMANITNÍCH STUDIÍ Katedra řízení a supervize v sociálních a zdravotnických organizacích Bc. Jana Nováková DiS. Time management jako jedna z manaţerských kompetencí Diplomová práce Vedoucí diplomové práce: Mgr. Petr Vrzáček Obor: Řízení a supervize v sociálních a zdravotnických organizacích Praha 2011  Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem předkládanou práci zpracovala samostatně a pouţila jen uvedené prameny a literaturu. Současně dávám svolení k tomu, aby tato práce byla zpřístupněna v příslušné knihovně UK a prostřednictvím elektronické databáze vysokoškolských kvalifikačních prací v repozitáři Univerzity Karlovy a pouţívána ke studijním účelům v souladu s autorskými právy. V Praze dne 24. června 2011 …………………………………………… Bc. Jana Nováková DiS.  Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala svému vedoucímu diplomové práce Mgr. Petru Vrzáčkovi za jeho podporu, odborné vedení a poskytnuté konzultace. Rovněţ bych chtěla poděkovat třem manaţerkám, které se zapojily do mého výzkumu a věřily v jeho smysl. Bez jejich přispění by tato práce nemohla vzniknout.  ABSTRAKT Diplomová práce se zabývá problematikou time managementu jako jednou z manaţerských kompetencí, kterou manaţeři potřebují k úspěšnému vykonávání manaţerské práce. Diplomová práce zachycuje teoretické ukotvení tohoto tématu, jeho aplikaci v praxi i empirický výzkum. Hlavním cílem diplomové práce je ukázat manaţerům moţnosti provádění sebehodnocení v oblasti řízení času, odhalit jejich silné a slabé stránky v této oblasti a nalézt moţnosti potenciálního rozvoje. Pro vypracování empirické části diplomové práce jsem zvolila techniku manaţerského stínování, metodu 360stupňové zpětné vazby a Competency Based Interview. Do výzkumu jsem zahrnula celkem tři manaţerky z neziskových i ziskových organizací. Z výzkumu vyplynuly u jednotlivých manaţerek závaţné i méně závaţné nedostatky v oblasti řízení času. Mezi nejzávaţnější zjištěné nedostatky lze zařadit neochotu delegovat úkoly, která je zapříčiněna nedůvěrou ve schopnosti kolegů a podřízených sledovaných manaţerek, a neschopnost odmítat ţádosti druhých z důvodu pocitu provinilosti vůči ţadateli. Empirická část odhalila manaţerkám jejich nejslabší místa v oblasti řízení času a oblasti potenciálního rozvoje v této oblasti. Manaţerky si rovněţ vyzkoušely techniky, kterými mohou diagnostikovat svou současnou úroveň řízení času a moţnosti směru dalšího rozvoje. Klíčová slova: Manaţer, kompetence, manaţerské kompetence, rozvoj kompetencí, time management, priorita, cíl, pravidlo 80/20, stínování, 360stupňová zpětná vazba.  ABSTRACT This diploma thesis deals with the topic of time management as one of the managerial competencies needed to successfully perform managerial work. The diploma thesis shows a theoretical point of this theme, its application in practice and empirici research. The main aim of diploma thesis is to show to managers the possibilities of such self- assessment may be carried out in the field of time management, discover their strengths and weaknesses in this area and find potential opportunities for development. To develop the empirical part of diploma thesis I chose technique of management shadowing, method of 360degree feedback and Competency Based Interview. Into the research I have included three manager women of non-profit and profit organizations. The research resulted serious and less serious individual shortcomings in the theme of in time management. The most serious shortcomings may include reluctance to delegate tasks, which is due to a lack of confidence in the ability of colleagues and subordinates managers, and inability to reject the request due to a sense of guilt against the applicant. The empirical part revealed to the manageress their weakest point in time management and the potential development in this area. Manageress also tried the techniques that can diagnose their current level of time management skills and direction of development options. Key words: Manager, competencies, managerial competencies, competencies development, time management, priority, objective, the 80/20 principle, shadowing, 360dergree feedback.  OBSAH ÚVOD .............................................................................................................................. 1 TEORETICKÁ VÝCHODISKA ŘEŠENÉHO TÉMATU......................................... 4 1. Kompetence ................................................................................................................ 4 1.1 Definice pojmu „manaţer“ ............................................................................... 4 1.2 Lingvistická odbočka ....................................................................................... 5 1.3 Vybrané definice pojmu „kompetence“ ........................................................... 6 1.4 Anatomie kompetence ...................................................................................... 9 1.5 Klasifikace kompetencí .................................................................................. 10 1.5.1 Klasifikace 1: Kompetence základní a výkonové .............................. 10 1.5.2 Klasifikace 2: Kompetence vázané na typ činností ........................... 11 2. Rozvoj manaţerských kompetencí ......................................................................... 16 2.1 Identifikace kompetencí ................................................................................. 16 2.2 Měření úrovně kompetencí ............................................................................. 17 2.2.1 Behaviorální přístup ........................................................................... 17 2.2.2 Analogové metody ............................................................................. 17 2.2.3 Analytické metody.............................................................................. 18 2.2.4 Další vybrané metody ........................................................................ 18 2.3 Plánování rozvoje ........................................................................................... 18 2.4 Rozvoj kompetencí ......................................................................................... 18 2.4.1 Přístupy k rozvoji manaţerů .............................................................. 19 2.4.2 Metody rozvoje kompetencí .............................................................. 20 2.5 Vyhodnocení plánu rozvoje ............................................................................ 22 2.6 Proč kompetence rozvíjet? ............................................................................. 22 3. Kompetenční modely ............................................................................................... 24 3.1 Definice kompetenčního modelu ................................................................... 24 3.2 Klasifikace kompetenčních modelů ............................................................... 24 3.3 Přístup organizací k tvorbě kompetenčních modelů ...................................... 25 3.4 Důleţitost kompetenčních modelů ................................................................. 26 4. Time management .................................................................................................... 27 4.1 Pojem „time management“ ............................................................................. 27 4.2 Vývoj time managementu v českých zemích po roce 1945 ........................... 28 4.3 První tři generace řízení času ......................................................................... 28  4.3.1 První generace řízení času ................................................................. 29 4.3.2 Druhá generace řízení času ................................................................ 30 4.3.3 Třetí generace řízení času .................................................................. 30 4.4 Silné a slabé stránky prvních tří generací řízení času .................................... 31 4.4.1 První generace řízení času ................................................................. 31 4.4.2 Druhá generace řízení času ................................................................ 32 4.4.3 Třetí generace řízení času .................................................................. 32 4.5 Čtvrtá generace řízení času ............................................................................. 33 5. Osm základních přístupů k řízení času .................................................................. 36 5.1 „Zorganizujte se“ ............................................................................................ 36 5.2 Válečný přístup ............................................................................................... 36 5.3 Plánujte a stanovte cíle ................................................................................... 37 5.4 Přístup ABC ................................................................................................... 37 5.5 Zázračné prostředky ....................................................................................... 38 5.6 Přístup 101 ...................................................................................................... 38 5.7 Přístup „plujte s proudem“ ............................................................................. 39 5.8 Ozdravení ....................................................................................................... 40 6. Cíle ............................................................................................................................. 41 6.1 Bezcílnost ....................................................................................................... 42 6.2 Stanovování cílů v práci manaţera ................................................................. 42 6.3 Myšlenková mapa ........................................................................................... 43 7. Paradigma důleţitosti .............................................................................................. 46 7.1 Naléhavost ...................................................................................................... 46 7.2 Matice řízení času ........................................................................................... 47 7.3 Přemisťování činností ..................................................................................... 50 7.4 Odmítání ......................................................................................................... 50 7.5 Delegování ...................................................................................................... 51 8. Pravidlo 80/20 ........................................................................................................... 54 8.1 Co říká pravidlo 80/20 .................................................................................... 54 8.2 Proč je pravidlo 80/20 důleţité ....................................................................... 55 8.3 Čas a pravidlo 80/20 ....................................................................................... 55 9. Faktory ovlivňující kvalitu řízení času .................................................................. 58 9.1 Vnitřní faktory kvality času ............................................................................ 58 9.2 Vnější faktory kvality času ............................................................................. 60 9.3 Přidělování času činnostem ............................................................................ 61  9.4 Rovnováha distribuce času ............................................................................. 62 10. Time management a ty „ostatní managementy“ ................................................. 64 10.1 Čas a telefonování ........................................................................................ 64 10.2 SMS management ......................................................................................... 66 10.3 Záplava e-mailů ............................................................................................ 66 11. Teoretická východiska metodologie pouţité v empirické části .......................... 68 11.1 Stínování manaţerů ...................................................................................... 68 11.2 360stupňová zpětná vazba ............................................................................ 69 11.3 Dotazník ....................................................................................................... 71 11.4 Neformální rozhovor .................................................................................... 72 11.5 Competency Based Interview ....................................................................... 72 11.6 Pozorování .................................................................................................... 73 EMPIRICKÁ ČÁST ŘEŠENÉHO TÉMATU .......................................................... 74 12. Cíle diplomové práce .............................................................................................. 74 12.1 Výzkumný problém....................................................................................... 74 12.2 Cíle diplomové práce..................................................................................... 74 13. Charakteristika výzkumných metod .................................................................... 75 13.1 360stupňová zpětná vazba ............................................................................ 75 13.2 Dotazník ....................................................................................................... 76 13.3 Neformální rozhovor ..................................................................................... 76 13.4 Competency Based Interview ....................................................................... 76 13.5 Pozorování .................................................................................................... 76 14. Charakteristika zkoumaného vzorku .................................................................. 78 14.1 Charakteristiky jednotlivých manaţerek ...................................................... 78 14.2 Hodnotitelé ................................................................................................... 82 15. Průběh stínování manaţerů ................................................................................... 83 15.1 Oslovení vybraných manaţerek, sjednání dohody ....................................... 83 15.2 Předstínovací setkání..................................................................................... 83 15.3 Průběh týdne stínování ................................................................................. 84 15.4 Reflexe stínování .......................................................................................... 86 16. Hlavní zjištění ......................................................................................................... 87 17. Podrobná zjištění ................................................................................................... 89 17.1 Vyuţívaná generace řízení času .................................................................... 89 17.2 Stanovování cílů, SMART cíle, práce s mentální mapou ............................. 90 17.3 Důleţitost a naléhavost, matice řízení času................................................... 93  17.4 Delegování, odmítání a osobní limity ........................................................... 95 17.5 Pravidlo 80/20 ............................................................................................... 96 17.6 Vnitřní a vnější vlivy na kvalitu času............................................................ 97 17.7 Distribuce času .............................................................................................. 98 17.8 Zhodnocení 360stupňové zpětné vazby ........................................................ 99 17.9 Reflexe týdne stínování............................................................................... 101 18. Doporučení ........................................................................................................... 103 18.1 Vyuţívaná generace řízení času .................................................................. 103 18.2 Stanovování cílů, SMART cíle ................................................................... 104 18.3 Důleţitost a naléhavost................................................................................ 105 18.4 Delegování a odmítání................................................................................. 107 18.5 Pravidlo 80/20 ............................................................................................. 108 18.6 Vnitřní a vnější vlivy na kvalitu času, distribuce času................................ 109 18.7 360stupňová zpětná vazba........................................................................... 110 ZÁVĚR ........................................................................................................................ 112 SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY....................................................................... 116 SEZNAM PŘÍLOH..................................................................................................... 120  1 ÚVOD Den má přesně daný počet hodin a tato míra je spravedlivě nastavena pro všechny stejně. Kaţdý z nás má k dispozici stejný počet hodin během dne a záleţí pouze na nás, jakým způsobem ho vyuţijeme (či promrháme). Čas je významným zdrojem a schopnosti a dovednosti řízení času nám umoţňují zvyšovat naši efektivitu, dosahovat úspěchu a sniţovat míru nezdravého stresu. Dnes a denně čelíme řadě podnětů a musíme si z nich vybírat, kterým se budeme věnovat a vyuţijeme je ve svůj prospěch, a které budeme naopak ignorovat. Musíme se naučit rozeznávat „ty pravé“ a „ty nepravé“ eliminovat. Jen nepatrné mnoţství podnětů slouţí našim cílům, odpovídá našim prioritám, smyslu a směru našeho ţivota. Většina z nich pouze rozptyluje naši pozornost a odvádí nás od našich cílů. Diplomová práce je věnována především manaţerům. Řízení času však není tématem, které by se týkalo pouze manaţerů. Centrem time managementu je člověk, jde tedy o oblast, která se týká kaţdého z nás. Všichni potřebujeme k realizaci našich činností čas, ať uţ prodáváme pečivo nebo řídíme nadnárodní korporaci. Principy popsané v této diplomové práci jsou společné nám všem. Jedinec na manaţerské pozici můţe pociťovat větší tlak na potřebu efektivně si zorganizovat svůj čas. Zásady a metody, které má k organizaci času k dispozici, však můţe pouţít kaţdý z nás bez ohledu na naše postavení na trhu práce. Rozdíly můţeme spatřovat pouze v individuální vybavenosti a osobních schopnostech tyto prostředky vyuţít ve svůj prospěch. Zásady a principy řízení času lze aplikovat do sféry osobního i pracovního ţivota a z hlediska time managementu není vhodné tyto dvě oblasti od sebe separovat. V jednotlivých kapitolách budou postupně probrány tři tematické celky. První tematický celek je zaměřen na problematiku kompetencí a jejich rozvoje a na téma kompetenčních modelů. Definice základního pojmu „kompetence“ není dodnes jednotná. V odborných publikacích najdeme řadu různých definic tohoto pojmu. Ve své diplomové práci pojímám pojem „kompetence“ jako vnitřní kvalitu člověka, jako schopnost chovat se určitým, poţadovaným způsobem, neboť kompetence se vţdy projevuje v podobě určitého chování. Jednotliví odborníci se rozcházejí nejen v názoru na základní definici pojmu, ale rovněţ v názoru na vlastnosti, které musí manaţer mít, aby se choval kompetentně. Druhý tematický okruh je zaměřen na ústřední téma této práce, a to na téma time managementu. Věnuje se charakteristikám jednotlivých generací řízení času a jejich silným a slabým stránkám. Zvláštní pozornost je věnována čtvrté generaci řízení času, která  2 doplňuje a rozvíjí generace předchozí. Čtvrtá generace řízení času se nezabývá pouze tím, co, jak a kdy máme naplánovat. Zaměřuje se na nás jako na člověka. Jejím základním principem je naše spokojenost, která zajišťuje naši dlouhodobou efektivitu. Spokojenosti nelze dosáhnout, pokud při řízení času budeme oddělovat pracovní ţivot od soukromého a naopak. Obě dvě sféry jsou součástí jednoho celku, nás, a tak je také nutné na problematiku řízení času nahlíţet. Další část druhého tematického okruhu bude věnována problematice cílů, paradigmatu důleţitosti a naléhavosti, pravidlu 80/20 a vnitřním a vnějším faktorům, které ovlivňují kvalitu řízení času. Pro kaţdého z nás je nutné vědět, kam a jakou cestou chce jít. Pouze jasně definované cíle nám pomohou dosáhnout vynikajících výsledků. Abychom dosáhli vytyčených cílů, je nutné se věnovat důleţitým úkolům, které povedou k jejich dosaţení, a nerozptylovat se úkoly naléhavými, které pouze odvádějí naši pozornost od našich cílů. Řízení času má však více rozměrů, neţ jen definovat čemu máme věnovat náš čas. Pracuje rovněţ s kvalitou našeho času. Ne kaţdý okamţik našeho ţivota přináší stejnou moţnost na něco se soustředit nebo zcela stejný pocit vnitřní síly. Tyto okamţiky se mění v čase a s tím i naše schopnost dosahovat cíle. Řízení času nám pomáhá rozlišit kvalitní časové úseky od těch méně kvalitních, a umoţňuje ty více kvalitní vyuţívat k našemu prospěchu. Třetí tematický okruh bude zaměřen na metodologii pouţitou v empirické části diplomové práce. Ta bude postavena na procesu manaţerského stínování, které stínujícímu umoţňuje poznat manaţerovu pracovní náplň, jeho dovednosti, metody rozhodování a řízení, jeho silné a slabé stránky a oblasti potenciálního rozvoje. K vypracování teoretické části diplomové práce pouţiji zdroje, které jsou dostupné široké veřejnosti. Na trhu můţeme nalézt řadu instantních příruček „Jak si lépe zorganizovat čas“ nebo „Jak se stát pány svého času“. Publikací věnující se komplexně a smysluplně zvyšování efektivity jednotlivců, týmů i celých organizací v oblasti time managementu a neslibujících zázraky, je uţ méně. Empirickou část diplomové práce bohuţel nemohu postavit na zkušenostech letitého praktika, ale pouze na několika osobních zkušenostech a informacích elévky v oboru. Vyuţiji informací, které získám v průběhu výzkumu a své současné osobní zkušenosti a informace nabyté dosavadním studiem. Výzkumný problém, na který je diplomová práce zaměřena, lze formulovat takto: Jak lze manaţerům pomoci diagnostikovat své silné a slabé stránky v oblasti time managementu a potenciální oblasti rozvoje? Hlavním cílem diplomové práce je ukázat manaţerům moţnosti, jakými mohou provádět sebehodnocení v oblasti řízení času.  3 Jak jsem jiţ uvedla, empirická část diplomové práce bude postavena na manaţerském stínování. Během stínování bude vyuţita metoda 360stupňové zpětné vazby, která pracuje s celou škálou hodnotitelů (od samotných manaţerek, přes jejich kolegy, nadřízené, podřízené, aţ po jejich klienty). Velmi často sami sebe povaţujeme za nejdůleţitější zdroj informací o nás samých a přehlíţíme ostatní jako moţný zdroj důleţitých informací. Přitom jiní lidé často vidí, co my samy nevidíme nebo nevnímáme. Vidí naše slepá místa, naše slabiny, potíţe, rezervy, ať uţ ve vztahu k jiným lidem nebo ve vztahu k sobě samým. 360stupňová zpětná vazba právě tuto tendenci přehlíţet ostatní potlačuje. Po realizaci 360stupňové zpětné vazby provedu porovnání výsledků získaných od sledovaných manaţerů a výsledků od jejich hodnotitelů. V kombinaci s dalšími metodami výzkumu, zejména Competency Based Interview, stanovím silné a slabé stránky v oblasti řízení času u sledovaných manaţerů a odkryji tak potenciální moţnosti rozvoje manaţerů v oblasti time managementu.  4 TEORETICKÁ VÝCHODISKA ŘEŠENÉHO TÉMATU 1. Kompetence Pojem „kompetence“ je v souvislosti s manaţerskou praxí velmi často pouţíván. Na první pohled by se mohlo zdát, ţe obsah tohoto pojmu je zcela jasný a jednoznačný. Pohled do odborné literatury nás však z tohoto omylu vyvede. V odborných publikacích najdeme řadu různých definic tohoto pojmu. Na níţe vybraných citacích můţeme sledovat obsahovou různorodost v pojetí pojmu „kompetence“. Vzhledem k tomu, ţe se má diplomová práce zabývá manaţerskými kompetencemi a často v ní pouţívám pojem „manaţer“ nebo „manaţerský“, uvádím rovněţ definici pojmu „manaţer“. 1.1 Definice pojmu „manaţer“ Termín „manaţer“ znamená v britské angličtině „člověk, který něco řídí“; v americké angličtině „člověk, který řídí a rozděluje zdroje a výdaje jako v domácnosti“; v němčině „vedoucí osobnost velkého podniku, vybavená dalekosáhlými správními pravomocemi a rozhodujícími pověřeními, hospodářsko-správní vedoucí umělců nebo sportovců“; v češtině „ředitel, obchodní vedoucí“.“ [13, s. 162] „Zatímco management je proces plnění (řádné, včasné a v rámci daného rozpočtu) pracovních úkolů pomocí jiných (Gustafson, 1992), manaţer je člověk, který onen proces zajišťuje ovlivňováním lidí k dosaţení společných cílů.“ [13, s. 162] Manaţeři zabezpečují fungování organizace nebo efektivní činnost jejich útvarů. Jsou odpovědní za dosahování poţadovaných výsledků, za to, co dělají a čeho dosahují a za řízení ostatních zdrojů (financí, zařízení, znalostí, informací, času a sami sebe). Jsou jim k tomu uděleny určité pravomoci nad lidmi pracujícími v dané části organizace. Pravomoci jsou naplňovány prostřednictvím vedení a osobního vlivu plynoucího z postavení nebo znalostí. Manaţeři nemusejí mít ţádný podřízený personál. [4, s. 38] Tři úrovně manaţerů 1. Manaţeři první linie: Jde o základní úroveň vedoucích pracovníků. Jejich hlavním úkolem je zabezpečení komunikace mezi vedoucími instituce a provozními pracovníky, operativní řízení, denní, týdenní případně dekádní plánování, a především kaţdodenní jednání a práce s lidmi.  5 2. Střední manaţeři: Koordinují operativní činnosti a zabývají se převáţně získáváním a předáváním informací. Musí umět sladit prvky koncepčního i operativního rázu a orientovat se v mezilidských vztazích. Řídí procesy, které vyţadují taktické vedení a střednědobé plánování. 3. Vrcholoví manaţeři: Zaměřují se především na vize a koncepce, strategické plánování, vytváření nebo změnu organizačních struktur. Usměrňují a koordinují hlavní činnosti. Pohybují se na vrcholu manaţerské pyramidy. [13, s. 164] 1.2 Lingvistická odbočka Havrdová uvádí, ţe termín „kompetence“ původně „pochází z latinského výrazu competens, tj. vhodný, příhodný, náleţitý.“ [15, s. 41] Národní standard kompetencí projektového řízení verze 3.1 uvádí původ výrazu „kompetence“ v latinském slově competentia, „které lze překládat jako „ten, kdo má právo soudit“, nebo jako „ten, kdo má právo promluvit“. [39, s. 14] Pojem „kompetence“ se dnes běţně pouţívá v češtině ve dvou základních významech. „Prvním je kompetence jako pravomoc, oprávnění, obyčejně udělené nějakou autoritou nebo patřící nějaké autoritě (instituci, jednotlivci).“ V tomto smyslu vymezuje kompetence rozsah působnosti, souhrn oprávnění a povinností, svěřených právní normou určitému orgánu nebo osobě (např. přesun kompetencí na samosprávu, oprávnění pracovníka o něčem rozhodnout). Při tomto pojetí nacházíme klíčový význam pojmu „kompetence“ v němčině nebo francouzštině. Německý výraz die Kompetenz znamená pravomoc, oprávnění, rozsah působnosti. I francouzské slovo compétence má podobný význam: příslušnost, povolanost, pravomoc.[24, s. 14] „Druhý význam slova „kompetence“ zdůrazňuje schopnost vykonávat nějakou činnost, umět ji vykonávat, být v příslušné oblasti kvalifikovaný.“ Původ pojmu je anglosaský. Pod anglickým heslem competency nacházíme význam: být schopen něco udělat, schopnost, mít potřebné vědomosti a dovednosti. [24, s. 15] Rozdíl mezi obojím chápáním se dá zjednodušeně popsat tak, ţe „první význam zdůrazňuje cosi daného člověku zvenku, na základě konsenzu druhých. Druhý význam zdůrazňuje vnitřní kvalitu člověka, která je výsledkem rozvoje v daném okamţiku, víceméně nezávislou na venkovním světě, jeţ mu umoţňuje podat určitý výkon.“ [24, s. 14] Tento druhý význam, způsobilost jedince vykonávat práci na určité pracovní pozici, se spojuje s manaţerskými kompetencemi. Ve své diplomové práci pojímám pojem „kompetence“ v tomto smyslu, tj. jako vnitřní kvalitu člověka, nikoli jako z vnějšku získanou pravomoc.  6 V literatuře se v souvislosti s pojmem „kompetence“ pouţívají pojmy competence a competency. Porovnáním obou pojmů se zabývá např. Horník: „Pod pojmem competence rozumíme směřování k formulaci standardů práce. V nich jsou formulovány kvalifikační předpoklady, bez nichţ je výkon práce v dané funkci nestandardní.“ Pojem competency „můţeme překládat jako způsobilost, tedy způsob, kterým dosahuji výkonu. Tento způsob je přístupný pozorování.“ [18, s. 62 – 63] Porovnání těchto pojmů nalezneme také v Armstrongovi v poznámce překladatele: „V obou případech jde v běţném jazyce o jen jiný tvar slova stejného významu znamenajícího původně pravomoc či oprávnění, v přeneseném významu pak schopnost, způsobilost, kvalifikaci, zručnost, obratnost. Tento přenesený význam souvisí s tím, ţe pro výkon povolání musel nebo musí mít jedinec oprávnění určité instance.“ „Problém je v tom, ţe různí autoři dávají tomuto přenesenému významu různý význam a pouţitím jednoho z uvedených tvarů se snaţí přikládaný význam specifikovat. Přitom však jedni pouţívají tvar comptence pro kvalifikaci, odbornou způsobilost, a tvar competency pro schopnost vůbec či schopnost chování, jiní zase naopak.“ [3, s. 151] Horník i Armstrong pouţívají termín competence pro označení kvalifikace, odborné způsobilosti, a pojem competency pro označení schopnosti chovat se určitým způsobem, kterým dosahujeme výkonu. 1.3 Vybrané definice pojmu „kompetence“ V roce 1973 „vyšel článek jednoho z významných představitelů americké psychologie, Davida McClellanda. Vyzýval v něm, aby při výběru adeptů na pracovní pozice byla brána v úvahu především jejich kompetence a nikoliv inteligence. Do tohoto roku se obvykle datuje začátek zájmu o kompetence jako o alternativní pohled na dosavadní přístup k identifikaci a rozvíjení úspěšných manaţerů.“ [24, s. 14] Hlavní postavou v definování a popularizaci pojmu „kompetence“ v USA i jinde byl však Richard E. Boyatzis. Jeho model efektivního výkonu (1982) představoval obecný kompetenční model s dvanácti kompetencemi, které lze aplikovat u různých organizací. Tomuto modelu předcházela studie, která zahrnovala sledování více neţ 2000 manaţerů z různých firem a v různých pozicích. [18, s. 61] Boyatzis svým výzkumem zjistil, „ţe neexistuje ţádný jediný faktor, ale ţe je to spíše řada faktorů, které odlišují úspěšný výkon od méně úspěšného. Tyto faktory zahrnují osobní kvality, motivy, zkušenost a charakteristiky chování.“ Boyatzis definoval „kompetenci“ jako „schopnost člověka chovat se způsobem odpovídajícím poţadavkům práce (pracovního místa) v parametrech daných prostředím organizace, a tak přinášet ţádoucí výsledky“. [3, s. 152]